این سخنی از «هلن کلر» است. هلن کلر نابینا و ناشنوا به دنیا آمد اما در نهایت به یک نویسنده و فعال اجتماعی مبدل شد. اگر با دیگران کار نمی‌کرد احتمالا زندگی‌اش مانند دیگر افرادی که در گذشته بدون بینایی و شنوایی به دنیا آمده بودند، به ذهن و خانه‌ی خود محدود می‌گشت.
کار با هم به این آسانی که به نظر می‌رسد نیست.
سازمان‌هایی که برای دگرگونی‌های اجتماعی فعالیت می‌کنند چه خواسته‌هایی باید داشته باشند؟ همکاری بیشتر، ائتلاف بیشتر، کارهای مشترک بیشتر؟
یک وکیل حقوق بشر می گفت: «هیچ کس نیست که بگوید ما همکاری بیشتر نمی‌خواهیم، این حرف یک تابو است چون به هر حال همه‌ی ما سازمان‌های جامعه‌ی مدنی هستیم که تلاش می‌کنیم با هم روابط دوستانه‌ای داشته باشیم.»
در اینجا به پنج مورد که بازدارنده‌ی همبستگی است اشاره می‌کنم.
چی چیز مانع کار با یکدیگر است؟
اوضاع کمی آشفته‌تر از این حرف‌ها است و به نظر می‌رسد کار کردن با هم، زیاد هم آسان نیست. ایجاد همبستگی به چند دلیل، پیچیده است:
مهمترین عواملی که مانع همکاری می‌شود چیست؟
۱ – زمان
بسیاری از افراد و سازمان‌هایی که برای دگرگونی‌های اجتماعی فعالیت می‌کنند با محدودیت زمانی مواجه‌اند. مگر یک روز چقدر طولانی است؟ چقدر یک فرد یا سازمان می‌تواند فعالیت کند؟
وقتی رویای دنیایی بهتر، بزرگ و دست نیافتنی باشد، محدودیت گذاشتن بر سر زمان، سخت‌تر می‌شود. افراد فعال در این زمینه، عموما بیش از توان یک شخص فعالیت می‌کنند. زمانی که به مسائل پرشماری باید پرداخت، «نه» گفتن کار سختی می‌شود.
در این موقعیت به نظر می‌رسد همکاری با دیگران بر سر یک پروژه‌ی مشترک، گزینه عاقلانه‌ای باشد. به هر حال باری به‌وسیله دوستان شما برداشته می‌شود وآنها در راه رسیدن به اهداف‌تان یاریتان خواهند کرد.
هرچند در واقع مثل این است که کار دیگری به لیست کاری شما اضافه می‌شود.
۲ – چه کسی اعتبار را کسب می‌کند؟
عامل دیگری که سازمان‌ها و افراد را محدود می کند، خودپسندی است. بله، خودپسندی! اینکه چه کسی اعتبار هر کاری را کسب می‌کند سازمان را از همکاری باز می‌دارد و این یکی از مواردی است که سازمان‌ها با آن مشکل دارند.
مدیر یک سازمانِ عضو محور می‌گوید:
«اعضای ما این را می‌خواهند بشنوند: ”ببیند از پس چه کاری بر آمده‌ایم!” برای آنها دیگر اهمیت ندارد ما توانایی انجام این کار را در همکاری با این یا آن بدست آورده‌ایم.»
بهترین راه رسیدگی به این موضوع، یادآوری هدف نهایی است و برای این کار باید به مؤثرترین شکل عمل کرد.
همچنین باید اعضا و یا سرمایه‌گذاران از اهمیت همکاری با دیگران به اندازه کافی آگاهی داشته باشند.
اما قضیه از این هم پیچیده تر است.
ما خیلی دوست داریم چگونگی وقوع تغییرات بزرگ تاریخی را در قالب داستان بررسی و به این شکل فهم و دسته‌بندی آنها را آسانتر کنیم.
تغییر، در واقع پدیده‌ی پیچیده‌ای است که از افراد و نیروهای گوناگون اثرپذیری دارد.
این مسئله‌ای بغرنج است چرا که می‌تواند تأمین مالی سازمان‌ها را نیز تحت تأثیر قرار دهد .افراد در پی روایت‌های موفقیت آمیز هستند که به آسانی بیان شوند، البته که سر و کار داشتن با یک سازمان واحد آسانتر از چندین سازمان است.
به یاد داشته باشید که تغییر، مستلزم یک اکوسیستم است.
۳ – ایده آل‌ها
شاید عجیب به نظر برسد، اما ایده‌آل‌ها می‌توانند بر سر راه شما قرار بگیرند. افراد و سازمان‌ها ممکن است انتظارات غیرواقعی‌ای در مقایسه با ایده‌آل‌هایشان داشته باشند.
درست مانند این است که رویای یک همکاری بی‌نقص را در سر دارید که از هر مزیتی که تصور کنید برخوردار است؛ دغدغه خاطرهای مشترک، وظایف یکسان و استراتژی‌ها و تاکتیک‌های مشابه. چه کسی است که بر این همه مزیت دست رد بزند!
«به تنهایی کارهای کوچکی می توانیم انجام دهیم، با یکدیگر اما از پس کارهای بزرگی بر خواهیم آمد.»
واقعیت این است که تغییر زمانی حاصل می‌شود که از جوانب گوناگون به آن فشار وارد می‌شود و باید توجه داشت که تغییر بوسیله‌ی استراتژی های گوناگونی بدست می‌آید. گر همکاران با ما صد در صد هماهنگ باشند، اصلا دیگر نیازی به آنها نیست.
بار دیگر باید بر این نکته تأکید کرد که تغییر به اکوسیستم نیاز دارد .
۴ – رئیس چه کسی است؟
چه کسی در هر صورت مسئول است؟ کسی باید مسئولیت کلی فرآیند را بر عهده گیرد ،کسی باید همکاری‌ها را هدایت کند.
۵ – نگیزه نگه داشتن گروه
دانستن این که چه کسی مسئول است بدین معنی نیست که دستورات از بالا به پایین صادر شود؛ اما در حقیقت خیلی پیچیده‌تر از این است. کنشگران به خاطر علاقه و پایبندی‌شان به عدالت کار می‌کنند. پُرطراوت و سالم نگه داشتن ارتباط بین کارگزاران و استراژیست‌ها مهم و به معنای ارتباط است.
ارتباط، ارتباط، ارتباط .
و چه چیزی برای یک ارتباط خوب مورد نیاز است؟ استعداد خوبِ گوش دادن.
