ازدیده بانی تا سازندگی
مصاحبه با جاسمین نوردین، کنشگر صلح از آفریقای جنوبی
برگردان: هومن عسکری
عرصه سوم با جاسمین نوردین، کنشگراهل آفریقای جنوبی، درباره تجربیات وفعالیت‌های او در سازمان‌های جامعه مدنی مصاحبه کرده است. دراین نوشتار، تلاش برآن بوده که برروی تجربیات جاسمین دردهه ۱۹۹۰ تمرکز شود، زمانی که وی با شبکه دیده بانان مستقل(NIM) همکاری داشت و درباره خشونت‌های دولتی و پشتیبانی از افراد و سازمان‌های مردمی گزارش تهیه می‌کرد. جاسمین برخی از آموخته‌های خود درباره ایجاد سازمان‌های شبکه‌ای، تفاوت میان رهبری و مدیریت، ونیاز به شفافیت دراهداف را دراین مصاحبه با ما درمیان گذاشته است. این کنشگر صراحتاً اعلام می کند: “من دیگر مایل نبودم که جامعه‌ای را دیده بانی کنم که دیگر نمی‌خواهم درآن زندگی کنم. می‌خواستم جامعه‌ای بسازم که فرزندان و نوه‌هایم در آن رشد کنند و ببالند.”
در طول دهه ۱۹۹۰، جاسمین نوردین با سازمان شبکه دیده بانان مستقل کار می‌کرد، مجموعه ای که خشونت دولتی در آفریقای جنوبی را بررسی و ثبت می کرد و از نهادهای مردمی قربانی این خشونت ها نیز حمایت می کرد.حمایت هایی که به طور ویژه در قالب خدمات قانونی، مشاوره و کمک‌های پزشکی ارائه می شد.
شبکه دیده بانان مستقل زمانی برای نظارت و مقابله با بی‌رحمی‌های دولت آپارتاید تأسیس شد که این رژیم در برابر مخالفت روزافزون علیه خود به واکنش وعمل تلافی جویانه دست می زد. سازمان ازافرادی که هدف این اعمال قرار گرفته بودند حمایت می کرد و این حمایت‌ها شامل پشتیبانی حقوقی نیز می‌شد. این گروه به بررسی خشونت‌های دولتی می‌پرداخت و درباره چنین رفتار‌هایی گزارش تهیه می‌کرد و به کمک تعدادی ازنمایندگان پارلمان که از یاران این طرح بودند، آن را برای آگاهی عموم منتشر می‌ساخت، تامطمئن باشد که گزارش‌ها رسماً ثبت و ضبط می‌شوند.
شبکه یاد شده بیش ازیک سازمان صرف بود و موفق شد مجموعه‌ای از گروه‌های جامعه مدنی و کنشگران دارای اهداف مشترک را متحد کند، ازجمله موسسات مذهبی، سازمان‌های حقوق بشری، سازمان‌های صلح و توسعه، سازمان‌های تحقیقاتی و نیز سازمان‌های مدنی. امری که به ارائه چشم اندازی ملموس از سیاستمتزلزل کردن بنیان جامعه توسط رژیم آپارتاید منجر شد.
عرصه سوم: نخستین چالش بزرگ پیش رویتان چه بود؟
جاسمین نوردین: وقتی برای اولین بار درجلسه شبکه شرکت کردم، ۲۲ یا ۲۳ ساله وجوان‌ترین عضو گروه بودم. درآن موقع ازرفتارکودکانه و ناپخته بعضی ازاعضای گروه جا خورده بودم. همه کسانی که دور و برمن بودند یا رئیس بودند یا مدیر پروژه، اما وقتی دور اتاق را نگاه کردم در واقع صرفاً کودکان سه ساله‌ای را می دیدم که در قالب بزرگسال‌ها رفته بودند و وقتی در بحث راه به جایی نمی‌بردند کج خلقی و پرخاشگری می‌کردند. غیر قابل باور بود، فکر کنم انتظار بیشتری ازاین افراد در جایگاه مدیریت داشتم. با این وجود، درک این حقیقت که سرو کارتان به هرحال با انسان هاست که هر کدام شخصیت احساسی خود را به فضای کاری می‌آورند و باید برای کار و تعامل با آنها راهی بیابید، برای من درس بزرگی بود. آنچه من درباره رهبری آموختم این است که آدم‌ها هرکدام شخصیت جداگانه‌ای دارند، با نیاز‌ها، آرزو‌ها، آمال، نقاط قوت و ضعف و باید اول ازهمه درباره این نکات بدانید و بعد یاد بگیرید که چگونه به این نیاز‌ها پاسخ دهید و در فضایی سازنده آنها را به کار گیرید. همین مسئله باعث شد من به تفاوت میان مدیریت و رهبری پی ببرم. سازمان‌ها وجنبش‌ها اغلب توسط رهبران کاریزماتیک و با دیدی وسیع تأسیس می‌شوند، و کارکرد مدیریت و رهبری در وجود آنها باهم تلفیق می‌شود. این وضعیت تضاد زیادی درون سازمان ایجاد می‌کند که درکارکرد و بقای مجموعه هم تأثبر گذار خواهد بود. در استانی که من کار می‌کردم چند نفر ازاعضای شبکه بودند که برداشت واضح و روشنی از نقش ووظیفه شبکه دیده بانان مستقل در سرعت بخشیدن به روند تحول و تغییرداشتند، این افراد اشراف کاملی هم بر آنچه در رژیم آپارتاید آفریقای جنوبی می‌گذشت داشتند. بدین ترتیب وقتی شبکه تعهدش را اجرا کرد و به مأموریتش عمل کرد، بستن منظم و به موقع دفتراستانی را پیگیری کردند. دردیگر استان‌ها، بسته شدن دفتر‌ها چندان مرتب و تمیز پیش نرفت.
عرصه سوم: به نظر شما چه چیز راجع به تفاوت رهبری و مدیریت وجود دارد که جالب توجه است؟
جاسمین نوردین: بیشتر مواقع، زمانی که یک سازمان کارش را شروع می‌کند، امکانات کافی وجود ندارد که هم مدیر و هم رهبر داشته باشد، ازین رو از سر نیازهردو را درتحت یک عنوانقرار می دهند. البته چنین حالتی از سر ناچاری است، اما با رشد و توسعه مجموعه، رفته رفته برای افراد دشوارمی شود که قدرت کسب شده را کنار بگذارند، فرهنگ سازمانی را تغییر دهند و روندی متفاوت از آنچه به هنگام تأسیس سازمان درجریان بوده پیش گیرند.
عرصه سوم: سازمان شما چگونه با چالش در رهبری و مدیریت کنار آمد؟
جاسمین نوردین: افرادی درشبکه و در سازمان‌های مختلف بودند که نقش و مأموریتشان بسیار واضح و مشخص بود. این افراد موفق شدند که نه تنها خود تعهد سازمانیشان را حفظ کنند بلکه ساز و کاری را نیز پیاده کنند که دفا‌تر استانی هم در برابر تعهد ونقش سازمان پاسخگو باشند. زمانی که مأموریتشان انجام می شد یا دیگر موضوعیت نداشت، توانستند به کار خود خاتمه دهند و بخش‌هایی که نیاز به ادامه کار داشتند را دربخش های دیگر سازمان ادغام کردند. مسأله فقط شفافیت مسائل و فهم درست از مأموریت محوله نبود، بلکه رهبری جداگانه هم بود. افرادی بودند که می‌توانستند بگویند: «جامعه در حال تغییر است، و نیازهای مهم تری ازحفظ بقای شبکه‌مان داریم.» این افراد کاملاً می‌دانستند که مأموریت سازمان و نقش آن چه بوده، و مجموعه چگونه ازعهده انجام آن برآمده است. اما درشرایط جدید نیاز به آن بود که به جای دیده بانی آفریقای جنوبی سابق، تمرکز بر روی ساخت یک آفریقای جنوبی جدید گذاشته شود. این تغییر انرژی باید اتفاق می‌افتاد، وخود مردم بودند که انجام آن را عملی کردند. چیزی که من پس از کاردر شبکه دیده بانان مستقل آموختم آن بود که دیگر نمی‌خواستم به رصد کردن جامعه‌ای ادامه دهم که علاقه‌ای به زندگی درآن ندارم. می‌خواستم آن نوع جامعه‌ای را که دوست داشتم بچه‌ها و نوه‌هایم در آن رشد کنند و ببالند را بسازم.
عرصه سوم: مهم‌ترین چیزهایی که یاد گرفتی چه هستند؟
جاسمین نوردین: همانطور که گفتم، اولین و مهم‌ترین چیزی که من پس از کاردر شبکه دیده بانان مستقل آموختم آن بود که دیگر نمی‌خواستم نظاره گر جامعه‌ای باشم که علاقه‌ای به زندگی در آن ندارم. می‌خواستم آن نوع جامعه‌ای را که دوست داشتم بچه‌ها و نوه‌هایم در آن رشد کنند و ببالند را بسازم. برای من به عنوان یک انسان نوعی تحول ذهنی اتفاق افتاد که در سازمان‌های جامعه مدنی اطرافم منعکس شده بود. دیگر اینکه یاد گرفتم برای سازمان‌هایی کهدرزمینه برنامه‌های سیاسی فعال اند، بسیاراهمیت دارد که بین اطلاعات موثق وصحیح و اطلاعات گمراه کننده و نادرست تمیز داده شود. بخشی از شبکه دیده بانان مستقل فعالانه این وظیفه را بر عهده داشت که اطمینان حاصل کند اطلاعات منتشره صحیح بوده و با اطلاعات نادرست درباره سازمان، اعضای آن و فعالیت‌ها مقابله شود. شایعاتی که درمحیط‌های سیاسی پخش می‌شود می‌تواند به سرعت مناقشه ساز شود. سومین مسئله هم این بود که زمانی که چند سازمان حیطه عملیاتی مشابهی دارند، آنچه اهمیت دارد آن است که با یکدیگر و با افراد مشغول در‌‌همان زمینه همکاری داشته باشید.هم چنانکه مهم است که نه تنها اطلاعات، بلکه کارکنان و نیروهای انسانی را نیز باهم سهیم شد. ایجاد ارتباط وهمکاری با دیگران برای دستیابی به هدفی بزرگتر اهمیت بسزایی دارد.
عرصه سوم: این مسائل واقعاً درس‌های ارزشمندی هستند، بخصوص برای ما.
جاسمین نوردین: بیایید راجع به فعالیت درزمینه صلح زیادی احساساتی نشویم، در این وادی رقابت بسیار شدید است و نیاز به ادامه بقا بالا. رقابت شدیدی برقرار است. درچنین شرایطی رهبری قوی لازم است وچند نفر که به کارشان وارد باشند و با اعتقاد به آنچه انجام می‌دهند از توانایی جمع کردن کار‌ها برخوردار باشند. زمانی که من کارم را به عنوان یک کنشگر آغاز کردم، ازین جهت این کاررا دنبال کردم که به آنچه انجام می‌دادم باورداشتم. از آن زمان هم، ایجاد صلح به نوعی صنعت تبدیل شده. آدم‌ها به این حیطه با انگیزه‌های مختلف وارد می‌شوند، بعضی‌ها ازین جهت به این کار می پردازند که باوردارند به راستی توانایی ایجاد تغییردرجهان را دارا هستند و برخی دیگر به این فعالیت صرفاً به دید یک شغل نگاه می‌کنند ومنبع درآمدی ثابت، برای دیگران هم معدن طلایی است که می‌توانند این گونه پول زیادی درآورند. به بیان ساده، من فکر می‌کنم درزمینه کاری ما دو گروه آدم هستند: مبلغان صلح دربرابر مزدوران صلح. رقابت بر سر بقاست و نیاز به مدیریت و چند نفر است که با درک کامل و اعتقاد و ایمان بتوانند کار‌ها را سروسامان دهند.
عرصه سوم: شما چگونه به این حوزه وارد شدید؟
جاسمین نوردین: ازطریق یک استاد دانشگاه آمریکایی به نام دکتر «دادلی ویکس» بود، ایشان کارگاه‌های آموزشی حل و فصل مناقشات را برای جوانان آفریقای جنوبی برگزارمی‌کردند. این کارگاه‌ها برای من فتح باب جدیدی در شیوه حل مناقشات بود. پس از گذران دوره آموزشی، داوطلب شدم. می‌خواستم با بهره جویی ازستعداد‌هایم درجهت ساخت جامعه‌ای بهترکمک کنم. تحصیلاتم را ادامه دادم ودرنهایت موفق به اخذ درجه کار‌شناسی ارشد درمطالعات صلح شدم.
توصیه‌های جاسمین:
• رهبری ثانویدرسازمان: بسیارمهم است که درون سازمان‌ها فعالانه رده دوم در سطح رهبری را ایجاد کنید. در سازمان ما، رئیس با یک تیم کوچک مدیریتی کار می‌کرد که مسئولیت رهبری ومدیریت را داشت. ساخت فعالانه رده دوم رهبری ادامه حیات سازمان را تضمین می‌کند. این مسئله بخصوص درآفریقای جنوبی اهمیت ویژه ای پیدا کرد، جایی که رهبران بسیاری از سازمان‌های جامعه مدنی پس از تغییر رژیم به بخشی ازدولت جدید تبدیل شدند. سازمان‌هایی که رده دوم رهبری خود را ازقبل آماده داشتند به فعالیت خود ادامه دادند اما آنهایی که چنین اقدامی را انجام نداده بودند دچار سردرگمی و هرج و مرج شدند.
•سیستم مالی و اداری دقیق: برای سازمان‌ها بسیارمهم است که سیستم‌های مالی و اداری خوب و دقیقی داشته باشند. زمانی که چنین بخشی در سازمان تعریف نشده باشد، فضا برای سواستفاده و فساد ایجاد می‌شود. برای سرمایه گذاران هم مهم است که به گزارش‌های مالی تفضیلی دسترسی داشته باشند.
•مشخص کنید که به عنوان یک سازمان در مقابل چه شخص یا نهادی باید پاسخگو باشید:ازجانب چه کسانی فعالیت می‌کنید و قرار است به منافع چه کسانی خدمت کنید؟ موکلان یا سرمایه گذاران؟ درمرحله بعد نیازهای سازمان، موکلان و سرمایه گذاران را هماهنگ کنید. این اقدام به شما کمک می‌کند که در شرایطی قرار نگیرید که نیاز‌ها و علایق موکلانتان در تضاد با نیاز‌ها و علایق تأمین کنندگان منابع مالی سازمان قرار گیرد.
•پرورش اعضای کادر و مربی‌گری:سازمان‌ها نیاز دارند که اعضای خود را پرورش دهند. میزان درستی عملکرد یک سازمان به کیفیت کاراعضای آن بستگی دارد وسازمان‌ها باید واقعاً در این بخش سرمایه گذاری کنند. لزومی هم ندارد که هزینه گزافی را برای چنین برنامه‌ای بپردازند. تربیت اعضا را می‌توان به دو صورت رسمی وغیر رسمی انجام داد. به اعضا فرصت دهید تا دیدگاه‌های خود را وسیع تر کنند، تا بتوانند دیگر مکانات را هم ببینند .امری که بسیارحائز اهمیت است چون در این صورت افراد می‌توانند امکانات جدید را به سازمان و جامعه خود عرضه کنند. چیزی که تنها از طریق تربیت و تبادل اعضا صورت خواهد پذیرفت.
•تضاد‌های درون سازمانی و میان اعضا را حل و فصل کنید:به نظر من این مسئله که درون مجموعه جایی باشد که اعضا بتوانند با رجوع به آنجا مسائل خود را حل کنند، بسیار مهم است. این فضا‌ها را می‌توان به شکل رسمی داشت یا به صورت غیررسمی و دوستانه. در مورد سازمان ما، فضایی ایجاد کرده بودیم تحت عنوان «فضای باز یا سرزمین آزاد». این مکان آخرین بخش ازملاقات‌های هفتگی/ ماهیانه میان اعضا بود. در پایان هرملاقات، ما فضایی را فراهم می‌کردیم که اعضا مسائل خود را مطرح کنند و به مطالبی که قبلاً و در جایی دیگر به آنها پرداخته نشده رسیدگی شود.
•شبکه‌های حمایت از رهبران زن: یکی از اقدامات حمایتی‌ای که فکر می‌کنم ایده محشری بود،این طرح بود. اگرچه من نقشی درآن نداشتم، برنامه برگزاری جلسات ماهیانه حمایتی از مدیران یا رهبران زن دراستان بود. پشتیبانی خیلی کمی از زنانی که در جایگاه‌های مدیریتی بودند صورت می‌گرفت. رهبران زن دعوت می‌شدند تا به گفت‌و‌گو‌های ماهیانه بپیوندند و دراین بحث شرکت کنند که رهبر زن بودن برایشان چه معنایی داشت. نیاز به این فضا برای رهبران زن در جوامع مردسالار خیلیآشکاراست.
